如果你看懂了联想，你就看懂了中国IT企业。如果你了解联想的过去，就一定理解联想的今天。生于忧患，死于安乐。联想的忧患意识使她日渐成熟。今天的业绩表明，联想还是一个好公司，她依然强大，依然生气勃勃。从“没想到”到“想得到”，从“想得到”到“做得到”，联想还有很长的路要走。 　　没想到的出色业绩 一份成绩单足以回答外界一切质疑 不仅是媒体，就连一些联想自己的合作伙伴也对联想即将要公布的业绩做好了最坏的准备，一位北京联想PC代理商的老总甚至忧心忡忡地告诉记者，他估计上半年联想的业绩不仅仅是增长放缓的问题，很可能出现大幅度下滑。已处于外界一片质疑声中的联想如何熬过这一关，杨元庆会不会帅位不保？ 　　8月11日这一天的杨元庆显得格外轻松，甚至没有惯常的西装革履，一身军绿色的休闲装透露出他的自信和平和：“跟以往的业绩发布不同，这次是柳总在香港向投资人作报告，我在这里跟国内媒体见面，大家不用看电视了，今天是我本人到场。” 　　真是跟上一财季业绩发布不一样，半年前的2003财年发布之时，杨元庆不仅身在香港，还有柳传志亲自压阵，北京会场排出乔松、俞兵、刘军、吕岩等一批干将。而这次陪同杨元庆出场的，是联想主管信息化的高级副总裁王晓岩和主管推广的助理总裁李岚，三个人轻松的样子，好像是要去郊游。据联想内部人士透露，前几天，杨元庆还召集手下的封疆大吏一起庆功，喝了不少酒。对此杨元庆并不否认。“大家要轻松一下嘛。”杨元庆说。 　　为了今天的成绩，联想这半年过得可不轻松。业绩下滑而受到外界不少质疑，杨元庆一度还置身于 “下课”传言的包围中，企业也被“联想还能走多远”的责问之声所困扰。 　　没想到的是，仅仅半年过去，联想挺过来了，而且大幅增长。这个漂亮转身如此突然，以至于不少对联想业绩并不看好的媒体准备好的“檄文”只能作废。经过从年初到现在的调整阵痛，联想集团交出了这样一份答卷：2004/05财年第一季度(4月1日至2004年6月30日)，整体营业额为58.78亿港元，较去年同期上升10%，纯利大幅度增加21.1%。 　　调整是因，业绩是果。但这个因与果之间的联系有多大？或者说，年初的调整是不是直接导致了今天的成绩？ 　　对此，杨元庆的回答是肯定的。2004财年第一季度是联想落实战略变革的首个财季，经营业绩符合管理层预期，并超出市场预期。杨元庆不断强调，这次业绩报表一定要在企业业务变革的背景下解读：联想的核心信息产品(A类)业务继续稳健发展；重点发展的手机(B类)业务取得迅猛增长；与此同时，更果断、创新、有效地实施新机制，发展非核心(C类)业务，IT服务、QDI、软件、网络、互联网已全部完成改制。 　　只有变化是不变的。这一点从联想上半年一系列变化上，再一次得到充分地印证。 　　回顾上半年，联想做出了一系列让业界没想到的大行动：从新战略的制定和实施引发的人员调整；从作为唯一一家中国企业加入国际奥委会全球合作伙伴(TOP)，到推出面向乡镇的2999元PC；再到与亚信、“阳光”的合纵连横……联想好像一刻也停不下来的永动机，变革一直持续至今，成为贯穿整个企业的行为。 　　7月14日，杨元庆在接受本报记者专访时说了一段令人没想到的坦诚直白：“联想毕竟是一个好公司。毕竟还有超过10%的增长，毕竟还跑在产业的前面。”杨元庆希望将联想做到杰出，成就一家百年老店。这是他坚定不移地实施变革的原动力。 　　联想的高管如此，联想的普通员工也是如此。谁也没想到，那位以写《公司不是家》出名的毛世杰，如今还在联想数字设备研究所供职，据说，当本财季业绩发布后，他跟一帮同事也去狂欢了。由此可见，联想的人心并没有散，员工们对联想依然感情深厚。 　　再回首，尽管联想做了这么多“没想到”的事，外界的指责还是瞄准了她放缓的增长。在今天看来，如果抛却外界大环境的剧烈变化和内部调整的操切不谈，以毫无感情和思想的数字——销售数字、利润数字、增长数字……来作为判断尺度，描述一个徘徊在200亿元规模的联想的可怕，这未免有些过于简单了。 　　如同火车启动时的稍许后退，有时，放缓是为了调整步伐，是为了更好地前进。 　　柳传志：联想“写菜单” 　　“中国企业跟西方企业的竞争态势有点像龟兔赛跑”、“IT行业是个毛巾拧水的行业”……柳传志对于管理的这些论述，由于通俗易懂，言简意赅，早已在IT界耳熟能详，也被称之为“柳传志语录”。 　　7月30日， 已经很久没有与IT媒体打交道的柳传志在同几家IT媒体高层交流时，对联想集团的战略走向和战术部署较少谈及，他也多次强调，自己的角色不合适讲太具体的内容。但他对产业环境和市场格局的分析依然入木三分，尤其是他关于联想是在“写菜单”的理论令人印象深刻。 　　在柳传志看来，联想当年自起步始，就一直在“摸着石头过河”的状态下进行产业的探索，这期间并无什么理论可依循，也无什么国内外企业的成功经验可借鉴。所以，联想的每一步成功都来之不易，当然也走了一些弯路。不过，这么多年走过来，联想还是一家非常优秀的公司，它的经验完全是靠自己不断摸索得到的，这些经验也是联想最宝贵的财富。这就像是写菜单，完全是靠自己的创新能力，所以出现错误是在所难免的事情。 　　柳传志认为，联想带头在走，即使出现失误，犯的也是没有经验的错误。不过联想一定要有强烈的自信，相信自己所写的“菜单”是完成一项前所未有的任务，相信自己能够最终完成这一事业。柳传志强调，在IT行业，游戏规则的制订者一定会比跟随者优势明显，所以企业的创新能力至关重要，必须要敢于尝试新的游戏规则。 　　没想到的谦虚姿态 　　“炮轰”联想时， 　　沟通变得异常坦诚 　　2004年7月9日，四川青城山。这是一场外人看起来多少觉得奇怪的会议，发言者大多是坐在台下，慷慨陈辞；而坐在主席台上的人则大多时候选择沉默，只是不停在纸上记录着。台上的是联想集团的老总，台下的是联想的分销商，在整个“炮轰”过程中，联想始终一付坦然接受的姿态。 　　虽然过了一个月，安徽安联公司总经理崔兴柏谈论起这次联想的核心顾委会时仍然激动不已：“当时，大家在现场确实有点激动，一些问题也很尖锐，不过令我们感动的是，联想的高层一直都很认真地在听，包括杨元庆。” 　　这便是后来被媒体重点渲染的“青城山会议”。本来，这只是一次联想核心顾委会的例会，这样的会议自1997年成立大联想以来，每年都会开一两次。但自联想宣布“混合营销”战略后，渠道或多或少受到些震动，全国各区域的大分销商都是带着担心和希望来参加这次会议的，从而使这次会议显得意义非凡。 　　从联想方面也可以看出，他们对这次会议也格外重视。杨元庆、副总裁陈绍鹏、助理总裁兼渠道市场部总经理陈旭东，以及各个大区的负责人悉数到会，阵容空前整齐和强大。在这次会议上，令崔兴柏颇为意外的是，杨元庆称众多合作伙伴为战友，并亲自给大家解释为什么要变革，态度非常诚恳，也很动感情。 　　至于被很多媒体渲染的这次顾委会上出现很多分销商“炮轰”联想的说法，陈绍鹏在接受记者采访时笑称，这既可以说不对，也可以说没错。“从1997年开始，我们顾委会的开法便是这个样子，大家有什么意见都可以拿到会上坦诚交流，联想的态度是一定要解释到合作伙伴满意为止。当然，也有面红耳赤讨论的场面发生，不了解情况的人在旁边看了自然以为是在‘炮轰’联想。”对此，记者采访的其他几位分销商也都持肯定态度。 　　不过陈绍鹏坦承，过去几个月联想的设立“联想网格业务代表”(以下简称网格业代)，由于沟通交流不够，在与渠道伙伴的合作上，的确走过一些弯路。有些网格业代并不是很清楚Marketing(市场人员)与Sales(销售)的角色差别，“用Sales的心态做Marketing的事”。陈绍鹏还举了一些容易引起合作伙伴不满的例子，例如，一些年轻的网格业代到区域市场之后挺激动，觉得自己贴近了客户，客户一问报价，就把原本应该报给渠道伙伴的价格给报了，结果自然引起了混乱。“但要说联想抢了渠道的客户，这绝对是假消息，因为网格业代做了一些工作之后，这个订单还是交给渠道伙伴去做。这个最终的结果却常常被人忽略了。可能由于双方的沟通交流不是特别充分，而引起了一定的矛盾和冲突。” 　　陈绍鹏把出现这种错误归结于前期联想主要把目标对准了内部调整而没有更好地与外界沟通，再加上一些小道消息，使信息发生扭曲。因此，联想虚心接受批评是应该的。 　　在陈绍鹏看来，联想对提高渠道利润的问题，曾有一段时间重视不够，这也是出现矛盾的深层次原因之一。当然，这主要和市场环境相关。由于那一段时间上游零配件涨价，大幅压缩了联想的利润空间，一下子将联想和渠道带入一种被动局面，“我们本该拿出很多的运作资源给渠道，实际却使渠道获利空间受到了压缩。这些事情堆积在一起，渠道确实很难受，在这一点上，大家需要互相体谅”陈绍鹏说。 　　为了减少渠道内耗，联想需要激发渠道做客户的积极性，而不是等待客户找上门来。过去两年，有人说联想的渠道变懒了。陈绍鹏表示，要解决这个问题只需坚持两个原则：第一，谁种树谁摘果；第二，多劳多得。以前因为没有很好地贯彻这两个原则，挫伤了渠道做客户的积极性。今后联想将把客户锁定给渠道，让渠道放心耕耘。 　　在与联想达成了谅解和共识后，更多的分销商开始反省自己。尽管这次联想并没有“革”分销商的“命”，但是分销商也多少感觉到了阵痛和危机。真诚的检讨换来的一定是真诚的信任，联想在青城山上的言行反而取得了一次胜利。用这次会议的结语表述就是“供销团结如一人，试看天下谁能敌”。 　　杨元庆：走自己的路 　　记者：前一阵联想员工写的《公司不是家》在网上炒得很热，联想如何看待企业凝聚力？ 　　杨元庆：士气是一个企业生存和发展的根本，我们对这个问题非常看重。当然士气的影响可能跟媒体也有点关系，大环境如果给我们造成一片负面声音的话，多少都会影响大家的士气和情绪。所以我们也想做点工作，因此跟大家多沟通，希望大家看一个企业要客观公正，我们不是怕别人指出我们的问题，但是不能说一个企业不好的时候就说它哪个方面都不好。今天我们跟大家讲联想是一间好企业，是很难找的好企业。当然可能更重要的员工士气，在于自己做好我们跟员工面对面的工作，所以我们最近一段时间很强调和员工的沟通。 　　记者：这个文章不是媒体写的，而是联想员工写的。联想是个大公司，前一阵子联想裁员在社会上引起的震动很大，您怎么看裁员的问题？ 　　杨元庆：裁员在外企是司空见惯的。裁员是一个企业调整自己的战略、调整自己的步伐、调整自己的经营方式非常重要的手段。如果企业都是单向的只能进不能出的话，企业还能有活力吗？“流水不腐，户枢不蠹”，我觉得这是非常正常的。 　　我前一段时间在和员工谈这个话题，觉得一个好的企业要像家，但又不能完全像家。家贫一点富一点都没有关系，每个人都会有一碗饭吃，都会有一张床睡觉，但是企业该不行了，企业不能贫一点富一点都无所谓，它得一个劲地往上走。第二，企业不能像家，企业不能给每一个员工打保票。不能给他的能力，尤其是不能给他的工作热情打保票。 　　记者：面对国内和国外的竞争对手的比较恶意的炒作，您保持一种什么心态？ 　　杨元庆：大家一同推动是好事，但是要符合商业道德和商业规则。不能轻易评价别的企业负责任还是不负责任。即使有恶意炒作也不会影响我的心情，该怎么推照样怎么推，我们只看我们的业绩就好，不打嘴仗。 　　记者：联想走多元化和国际化之路必然会面临一个瓶颈，今后一定会遇到更多的困难和更多的攻击。你会怎么对待？ 　　杨元庆：走自己的路，让别人去说吧。最了解自己企业的是我们自己，别人的批评意见要听，但制定企业未来发展目标的是自己。 　　记者：在您领军联想这么长的时间里，面对决策和执行方面你有没有怀疑过自己的能力？ 　　杨元庆：有压力非常大的时候，但是还没有到对自己产生怀疑或坚持不下去的地步。我认为在此时此刻联想更需要我，我也愿意在此时此刻付出更多，带领联想的团队勇敢地迎接变革和挑战，为我们未来的增长打好基础。 　　俞兵：西装加旗袍的“大模样” 　　记者：联想由“刚”到“柔”，在C类业务上好像更重视业务策略的灵活性。请你谈一下联想这部分业务的基本战略和出发点。 　　俞兵：从联想整个战略出发，C类业务更重视构建一个“大模样”。联想的A类业务是长期专注的主业，B类业务是需要抓住机会在2至3年内发展起来。C类业务是更加长线的业务。这就导致企业的主要运作手段是引进与合并。在业务上放弃硬件集成，重点从高端和软件入手，安全、稳健地进入咨询服务领域。 　　记者：IT服务长期以来是叫好不叫座。国外的企业水土不服，国内的又缺乏实力。你怎么定位联想的IT服务业务﹖ 　　俞兵：服务就是要到位。国外的IT服务公司认为，现在的中国国情而只是过渡阶段，一定要等到市场化充分了才实施方案，这是纸上谈兵。而国内的IT服务企业，其运作模式有些不是很规范。联想的IT服务立志做第一流的“国家队”，就必须把这两者的短板克服掉，并且突出自己的优势。打个比方，就是把西装的做法和旗袍的做法结合起来。 　　没想到的 　　严以律己 　　减薪传闻只是一场“挑剔”的误会 　　“联想集团已经把公司董事们2004年的薪酬平均砍掉了四成，而总裁兼CEO杨元庆的年收入更是大幅减少一半以上。据悉，联想此次之所以降低董事会成员的薪酬，主要还是想正面应对股东们的质疑。” 　　这是最近一度被众多媒体炒得沸沸扬扬的新闻，源头应该是来自香港的一些媒体。2004年8月11日，联想集团在香港宣布2004/05财年第一季度业绩，最引人注目的便是其纯利大幅度增加21.1%。从这一业绩来看，以上关于“杨元庆减薪”的新闻其实已不攻自破。 　　7月30日，联想董事会主席柳传志在与京城主要IT媒体高层交流时，更是将这一新闻斥之为香港某些媒体的“断章取义”。因为上市公司董事的奖金与公司利润挂钩，联想的利润增长，奖金也应该随之增长。柳传志表示，正因为联想是一家“对自身要求极其严格的企业，所以主动削减了50%的奖金，而并非薪酬，这其中并没有来自股东的压力。” 　　本来已经是领跑者了，在严格要求自己的情况下还自罚，这本身表明了一种态度，即“割发代首”。 　　谁也不能否认，联想是中国一家不可多得的优秀IT公司。这家在中国香港上市、由中国科学院控股的国有企业，有着让很多其他中国企业难望其项背的透明度，“一家阳光下的公司”，这是很多人的评价。透明的财务数据，透明的管理运营，联想的一举一动都备受传媒和公众的关注，而在企业出现较大战略调整时，这种关注尤甚。 　　　在8月11日的2004年第一财季的发布会上，杨元庆再次承认以前对某些业务的前景判断有误。他诚恳地说，因为以前跟国内媒体沟通不够导致信息扭曲。他希望，今后媒体能帮助联想，爱护联想，媒体也能成为联想的“战友”。 　　除了对外保持透明以外，联想对内也是一片至诚。联想员工可以在内部网站上对集团发展品头论足，员工的帖子和E-mail一般都会在很短的时间内得到答复。企业的内刊、内报都是发表员工声音的园地。负责这些工作的公关总监朱光介绍说，在联想是没有“总”的称呼的，大家一律以名相称，这本身就是平等的表现。平等产生凝聚力。 　　严格要求自己产生透明度，有了透明度就有了勇气。是的，联想现在如箭在弓，充满张力。正如杨元庆在2004年2月2日给员工的一封变革动员信中曾强调的：“希望大家有创业的激情，有打仗的感觉，我们要如狼似虎，还是饥饿的狼、饥饿的虎，让人生畏。” 　　要“打仗”就要有纪律，纪律就得严以律己。 　　　 　　　陈绍鹏： 　　我们清楚对手害怕什么 　　记者：很多人在担心大联想的家庭是否还像从前那般牢固？ 　　陈绍鹏：我们很清醒地知道我们的天下是怎么打下来的，竞争对手最怕我们的又是什么——他们没有强大的渠道体系和渠道竞争力。 　　的确，在这次战略调整中，有些合作伙伴的思想的确出现过一些波动，但出现这些困惑和疑问，都是执行和操作中的问题，不是属于方向和目的性的问题。有一些PC厂商试图劝说我们的合作伙伴改做他们的生意。但我可以说，没有一家联想的合作伙伴为其所动，转投向竞争对手的阵营。 　　记者：沟通不畅的问题已经得到解决了吗？ 　　陈绍鹏：以前很多情况大家都在互相揣测对方在想什么，在干什么。实际上，很多合作伙伴担心的情况都没有发生。这实际上是信息不对称或是扭曲了的缘故。现在，我们已经建立了一套定期与合作伙伴进行沟通交流的机制，他们对此也相当满意。 　　刘志军：武松打虎的机会 　　记者：联想的手机业务成长很快，这里面除了市场需求和集团业务整合以外，还有什么原因？ 　　刘志军：主要是研发的奏效和渠道顺畅。联想现在自主研发的产品已经占到了全部产品的70%～80%，成本得到大幅控制。在渠道方面，进一步细化分组，增加流量，扩容业务群组，加上“万店工程”在四至六级市场的渗透，使联想手机迅速占有一定的市场份额。 　　记者：联想手机如何借助大联想品牌的优势，突出自己的品牌？ 　　刘志军：的确，这里有一个借势的问题。一提起联想，大家一般先想到的是PC。而手机的销售方式、渠道和卖场都跟PC大不一样。比如，手机更讲求个性化，要求有好的性价比，时尚因素有时候起关键作用。联想手机自身品牌的积累还需要一定时间。 　　记者：现在国内手机市场已经进入竞争白热化的地步，联想现在也分一杯羹是否有点晚？ 　　刘志军：我们发展手机业务更看重通讯功能。这是具有战略意义的，因为3C时代迟早要到来，现在进入手机领域，就会提早锻炼出通讯方面的应对能力。尽管我们一进来就有很多压力，但为了未来还是要坚持下去的。有时候，是老虎成就了武松，武松也成就了老虎。 　　没想到的 　　愈发成熟 　　联想已对“取舍”有了更深层次的认识 　　如果说当年“砍掉”FM365是壮士断腕，那么，今天的入股阳光€则颇有“王者归来”的气势。杨元庆说由于跟杨澜、吴征夫妇是朋友，大家一拍即合，联想一分没掏。一个365的牌子就值15%的股份。而且，在今后阳光365的内容、网络和硬件支持上，联想的产品和技术还大有用武之地。杨元庆也老谋深算起来了！ 　　治大国，若烹小鲜。调和鼎鼐不仅是说庖厨，更多的是说管理和决策。以前的联想风格是硬性的霸气多了一点，那么存在刚者易折的隐患。而现在的联想不仅是有了更多的忧患意识，而且长袖善舞。 　　我们且看联想的A类业务，联想的PC已经接近市场份额的30%。在面对Dell等国际品牌的挤压时，联想抓住时机，顺势打出了既对市场“有个说法”、又让广大乡镇用户“圆梦”的2999元PC之牌。联想一直专注的PC市场是主战场，在这方面，从不降价的联想居然也会走出一条“以农村包围城市”的路来。敌进我退，敌退我追，联想在PC主业上处理得很艺术。 　　作为B类业务，联想的手机是匹黑马，联想集团副总裁刘志军谈到，联想矢志于手机这一本来已经竞争很激烈的行业，就是因为看到了这个行业背后的发展潜质：即在联想从未进入的通讯领域，除了手机可以借联想的大品牌获益以外，还对今后的3C融合埋下了伏笔，可谓一举两得。在当天业绩发布会现场，杨元庆一提到手机业务就一脸灿烂，他甚至说，一定要把手机做下去。 　　作为联想的C类业务，2004年7月28日，联想集团以其IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信公司15%股权。联想和亚信的这一结盟，本来就不是谁“吃”掉谁的问题，因为联想的IT服务并不弱。联想IT服务业务从2001年起步，在短短的3年中已完成面向金融、电信、政府、制造行业和信息安全等领域的IT服务业务布局。2004年6月，IDC发布的《中国IT咨询服务2004~2008预测和分析》报告显示，联想IT服务与IBM、HP并列为中国IT咨询市场三甲。 　　联想的IT服务既然这么强，又为何与亚信结盟呢？在今天看来，更有“后招”的意味了。自己不太想专注的领域完全可以来个借外力强强联手，以更加灵活的机制发展。毕竟，联想亚信是“大联想”的一分子，占有不少的股份，还可以增持。 　　联想三大业务群组的“不按常理出招”，给人一种感觉：联想不再是那个直来直去的联想了，它知道自己擅长什么，不擅长什么。联想高级副总裁俞兵认为，就算联想的IT服务部门跟国外的公司合并/合作也不是不可能。在IT服务领域，不一定要遵循PC之路，而是更看中服务对象，在“西装”和“唐装”的剪裁基础上，拿出个更好看的“大模样”来。 　　这样，从整个业务群组的侧重来看，联想是专注于A类业务，培育B类业务，放手C类业务。整体上像一个箭靶，有中心，有重点，有外围，环环相扣。企业总体战略是从一元化到二元化，再到多元化；从本土化到国际化。联想把更多的视线投向了未来。 　　从诞生之日到今天，屈指一算，联想快20岁了，联想更成熟了。从“没想到”到“想得到”，从“想得到”到“做得到”，联想还有很长的路要走。 　　乔健：联想是个家 　　自从那篇网文《公司不是家》名声大噪之后，关于联想用人之道的传闻一时间沸沸扬扬。8月10日，记者就联想的裁员等问题采访了联想集团副总裁乔健。 　　记者：跟外企不同，国企特别是像联想这样的公司裁员会引起一定的震动。每年5%的裁员比例，联想是如何确定的？ 　　乔健：任何企业的裁员都是正常的，这跟企业的发展战略有关。联想历来把企业的凝聚力当成核心竞争力来看待。联想裁员不会伤及企业文化。裁员主要源于两个原因：一是企业要削减一些业务，不得不裁员，对要裁的员工我们是先给找工作，进行培训再给予一定的补偿，让每个员工都有很好的归宿；二是某些员工业绩不佳，从企业大局考虑要裁员。 　　记者：外界炒作得很厉害的是关于“联想是不是家”的问题，作为联想主管人力资源的高层，你自己认为联想是不是家？ 　　乔健：联想是个家。在联想，大家会有一种归属感。在这个大家庭里，有创业之初的老一代，也有九十年代到今天的新人。老员工激情创业的精神还在激励着新员工。家给人的，不只是多少薪水，而是给予多大的发展空间，就是说在这个家里能学到什么。我个人认为，家分很多种，一种是只管温饱，一种是管理教育人成长。家会照顾每个成员，每个人在这里获得成长的空间。联想就是这样一个家。 　　记者手记 　　必须保卫联想 　　文 本报记者 王政 　　一切历史都是当代史。克罗齐的名言当真有效。联想身上折射出来的就是中国IT的发展史。 　　虽然只是一个财季业绩的发布，却让人回味不已。相对于当年“两通两海”等一大批“好汉”的金盆洗手，联想毕竟是活下来了，而且活得还不错。一个财季，一个收获的季节，在联想近二十年的岁月里，只不过是弹指一挥间。 　　有人说，柳传志的思维逻辑与著名学者黄仁宇的“大历史观”存在相通之处。此言大谬！企业与历史最大的不同就是可操作性。“大历史观”强调“长时间、远距离、宽视野”地梳理历史，也就是说用“放大镜”看微观，而企业却是用“显微镜”看宏观。 　　作为企业的领导者，应该有治大国若烹小鲜的能力。其实，“烹小鲜”的意思不是很轻易很放松的管理，而是应该很小心的操作。古人烹饪用鼎，厨者用来煎小鱼，岂不要谨慎从事？如果联想真的如柳传志所说是“写菜谱”的，那就看杨元庆如何施展妙手了。诸葛一生唯谨慎，谨慎之时起码不会犯鲁莽造成的错误。有时，对手会因为你的强大而故意激怒你，希望你在一时冲动之下走出“昏招”。不可大意。 　　联想走到今天已经不是哪个人的联想，甚至不仅仅属于联想的员工。她是全体中国人的联想，她的荣誉自然也是属于亿万中国人的。 　　记者手记 　　球迷的心态真可贵 　　文 本报记者 贺宏良 　　这个世界上，有一类人非常有趣，那就是在现场观战的球迷。赛前，他们会因听到熟悉的球星名字而欢欣鼓舞；赛中，他们会起劲地为所热爱的球队加油助威；赛后，他们当然会因为赢了而手舞足蹈，但如果输了，也不过是一句“踢得真臭”、“一到门前就犯晕”而已。下回有球赛，照样来看，照样来助威，照样来庆祝，照样来痛骂。难怪有人说，一支球队，从某种角度上，可以说正是从球迷的骂声中成长起来的。中国队如此，皇马这样的俱乐部大牌其实也如此。 　　这里面的关键问题在于，从来没有一个球迷会因为骂过自己热爱的球队而放弃下次助威和观战的权利，也从来没有一个球迷愿意看到一支球队因为自己的两句抱怨而意志消沉。最典型的例子，就像两星期前的北京工人体育场，虽然中国队在7万多球迷的加油和助威声中，仍旧不敌对手，错失了亚洲杯夺冠的良机，惹来了这样或那样的痛骂或是抱怨，但球迷们没有、也不会抛弃自己的国足。 　　回到IT产业，我们不得不承认，在对待失误和挫折上，我们的心态比起球迷来说，差得太远了。就拿联想来说吧，3年前，当其3年规划出台，加大研发投入、进军IT服务、投资门户网站时，业内外听到的基本上是赞许之声。那时人们经常对联想说：“太好了，中国的IT企业早该这样了。”但3年后，当联想“壮士断臂”，把自己的战略重心暂时移回到PC及相关信息终端产品业务时，业内外更多的却是一阵“嘘声”：联想这也不行了，那也不行了，好像说怪话说得少就显得比别人傻一般。我们常说，要做“诸葛亮”，不要做“事后诸葛亮”。但在联想的问题上，现在有些观点，已经不是“事后诸葛亮”的层面了，而是近乎于一种“幸灾乐祸”的非正常心态。 　　联想现在遇到的困难，在笔者看来，这种困难，只是在与前些年中国IT产业整体持续高速增长相比时，才算是一种困难。而与20世纪90年代初，IBM所遇到的那种困难相比，联想遇到的，只是小菜一碟：当年，IBM一年就亏损了几十亿美元，即使那时，美国的媒体和产业界也没有质疑IBM作为一家企业的成功之处和存在的合理性，而只是对其具体的战略战术进行了客观报道和分析。而现在的联想，只不过是发展速度慢了一些，离“国将不国”，差得还远呢。更何况，联想毕竟还在赢利。 　　说到这儿，我突然想到了一位保险推销员向我说的一段话，大意是：“我们公司与一些本地公司相比，最大的优势在于，我们在近百年的历史上，已经经历过经济起伏和大规模战乱所引发的赔付高峰，并且顺利地生存了下来。”在我看来，这话其实挺有深意，同样也可以用在联想身上。因为，这种经验，只有亲身经历过才知道。而联想，也许经历的，正是实现下一次腾飞之前必须经历的一种经历。 　　说了这许多，现在，我们应该如何做？古语云：爱之深，责之切。而笔者更想说，责之切，是为了能爱更深。在这方面，我们的心态，还真得多向球迷们学学。